很多人對企業的印象往往從“外”開始瞭解，而企業總部的外在建築特色就是定型關鍵之一，因企業總部可不只是辦公的建築那麼簡單，其中還承載了企業品牌、影響力、個性、文化等優良血統。
走過拉惹勞勿路（Jalan Raja Laut），一眼就能看到森那美（SIME, 4197, 主板貿服組）那金光閃閃的總部大廈，反映出森那美外在的光鮮亮麗，但在日出或落日餘暉的照耀下，不難發現金光閃閃的外牆卻有半邊被陰影給遮蔽了，是否也述說著其震盪起伏的百年奮鬥史.....
森那美是大馬乃至東南亞最大財團之一，其業務遍及種植、重型設備、汽車分銷、產業發展等，但走過百年輝煌的森那美，歷經多次震盪起伏，卻仍可在馬股屹立不倒，箇中成功秘訣就是--集團式的多元業務發展。
業務涵蓋多領域
森那美財團故事，就好比是大馬經濟的縮影，從農業起家，慢慢走向多元化，業務涵蓋服務、油氣、汽車等領域，難怪多年前許多分析員都以森那美業績表現，就是國家經濟表現的最佳指標。
但隨著近年來屢次發生投資失利，以及管理失當導致鉅額虧損等問題，市場開始浮現對集團結構過於臃腫，執行力不足導致效率不高等質疑，希望森那美能將最有價值的種植業務個別上市的聲音，藉此改善公司估值，並強化其純粹種植公司形象，與新加坡種植上市公司豐益國際（Wilmar International）一較長短。
分拆6大核心業務
業務涉及的行業太多，確實可能對多元化業務發展的森美不利，促使森那美新任總裁兼首席執行員拿督巴克沙烈就決定計劃順民意，放棄一些表現欠佳的公司，並分拆集團6大核心業務，成為6大獨立旗艦公司（Flagship Company）。
不過，從森那美百年跌宕起伏的經營史來看，集團式管理也非一無是處，即可利用全球化產業組合等追求規模效應，甚至利用不同產業進行資源互補和共享，創造資源放大效果。
各業務表現可平衡效益
森那美前總裁兼集團首席執行員拿督斯里阿末朱比爾就曾說：“財團有時予人過於龐大的感覺，但優點在於各主要核心業務表現可產生平衡效益，例如當其中一個處於鞏固循環期時，其他表現優異的業務將可使整體業績表現變得良好。”
其實，一部森那美發展史就是一部完善公司治理，不斷進行公司製度創新的歷史，森那美透過積極地進行綜合經營探索，不斷地對公司經營哲學加以鞏固和強化，不知歷經多少次的建築和拆毀過程，才造就了今日的森那美。
究竟怎樣的體制才是對森那美最好？方能達成其“開發可持續未來”（Developing Sustainable Future）目標？不妨透過歷史看未來，走一趟歷史旅程，共同探索一下。
成立初期
專注橡膠業務
專注橡膠業務
森那美的金漆招牌是由兩位歐洲商業夥伴－－威廉森和亨利那美在1910年創造而成立，主要是當時人造膠仍在開發階段，威廉和其他夥伴看準大馬氣候條件與橡膠原產地相符，決定在國內種植橡膠，並銷售至東南亞和全球。
橡膠市場在1910年開始崛起，而森那美藉此取得良好銷售，並擴張成為其他種植業者的經理人，轉向領域終端貿易環節，隨後先後在1915年於新加坡和倫敦設立辦事處。
不過，市場對橡膠的需求超越森那美產能，在1920年末集團發現需要清理更多的森林進行橡膠栽種，因此在1929年收購握有全球最大工程機械生產商－－卡特彼勒（Caterpillar）特許經營權的砂拉越貿易公司，正式進軍重型設備業務，並成為其網絡擴張的主要成份。
在1936年，森那美將總部從馬六甲轉移至新加坡，但隨著人造膠的崛起，橡膠領域轉向沒落。
1960和1970年代
走向多元國有化
走向多元國有化
在1960年代，森那美控股開始放眼其他營業額渠道，而森那美也因此成為區域首個橡膠種植公司轉型成為生產原棕油和可可油的業者。
隨著市場對其油脂和其他農業產品需求增加，公司開始累積龐大現金，並將之用在收購Seafield Estate，成立聯合種植有限公司（Consolidated Plantations），開始加入農作物處理行列，將原產品加工成完成品和銷售至全球。
在1970年代初期，森那美首席執行員丹尼斯開始利用公司現金在全球設立分公司，帶動股價隨銷售和盈利表現改善飆升，森那美頓時成為英國股市的一大亮點，但令英國股東意想不到的是，商業腐敗消息也隨之傳出。
其中，丹尼斯因品行不端指控而鋃鐺入獄，而接班人也在歐洲進行數項投資也無功而返。部份大馬人認為森那美以本地業務豐厚獲利，在海外進行不理智投資，因此在1976年透過國民投資公司（PNB）從倫敦證券交易所收購其股權，控制權輾轉落入大馬政府手中。
在1976年，亞洲和英國董事部成員同意敦陳修信作為森那美董事部主席。
森那美在1978年重新在大馬營運，並在下一年將總部重新移回吉隆坡和在馬股上市。
1980年和1990年
搖晃欲倒浴火重生
搖晃欲倒浴火重生
在陳修信領導下，森那美開始在1970年末至1980年初脫售部份表現欠佳資產，但也繼續投資新業務，分別在1981年收購B.F.Goodrich菲律賓輪胎製造業務，隨後成立森那美國際輪胎公司。
森那美在1984年進一步展開併購活動，收購產業發展商－－聯合園丘（United Estates Berhad）多數股權，並用之進行種植土地發展工作，同時也將寶馬、福特和路虎（Land Rove r）等汽車品牌收入麾下，令汽車業務增添動力。
在1980年初，森那美幾乎已多元化業務至各個領域，涵蓋種植、製造、金融和產業領域等。雖然業務多元化至重型機械、產業和保險等，但新管理層對原產品和種植業務的重視不減，持續為相關領域投入資金，令公司股票開始獲得尋求安全避風港的投資者青睞。
不過，經過1970年代錯誤投資教訓，森那美開始傾向將投資風險最小化，朝可抵禦任何市場下滑衝擊的慢步成長業務模式靠攏，但森那美不變的策略卻對淨利帶來負面影響，淨利從1980年初的1億令吉走跌至1987年的5千900萬令吉。
為了扭轉乾坤，森那美董事部提昇東姑雅哈亞為首席執行員，並在1980年末和1990年初將公司現金投資成立新公司和新業務，不僅成為全球在保險業務的主要業者，更提振重型設備和汽車製造業務表現。
更重要的是，森那美開始緩步復甦，營業額從1987年的25億3千萬令吉成長至1990年的49億8千萬令吉，並在1992年走高至62億令吉，淨利也從8千500萬令吉增至3億5千300萬令吉。
森那美在1980年末至1990年初出現年均65%盈利成長，更在1989年以64億5千533萬令吉市值成為馬股最賺錢公司，與新加坡航空、三星和台塑等名列1990年財富雜誌太平洋區域10大企業的第九名。
但種植業務在1993年貢獻森那美43%銷售，製造業卻僅有18%，導致市場出現對其過度專注傳統原產品領域，促使公司成長落後參與高科技、博彩、經紀和製造業務的區域公司的批評聲音，令市場出現集團應減少對原產品領域的高度依賴聲音。
1990年中期和千禧年
積極擴充
風暴期間有所節制
積極擴充
風暴期間有所節制
基於對原產品的高度依賴，受原棕油價格下滑影響，森那美股價在1993年開始下跌，而快速成長的營業額和淨利也開始呈現疲態，令森那美開始意識到轉變的需要。
首先，森那美將種植資產，即聯合種植與母公司--森那美進行合併，再與法國保險鉅子－－AXA集團結盟，在大馬和新加坡從事保險業務，標誌著集團高度依賴原產品的時代已經過去，也反映集團增加製造業、高科技等領域，和削減集團官僚主義的決心。
隨後，森那美開始增加在發電、石油與天然氣和重型設備出口等業務投資，其中公司收購澳洲卡特彼勒設備分銷權，並收購波德申電力私人有限公司40%股權。
在1995年，森那美以13億令吉代價收購當時國內第四大銀行－－合眾銀行（UMBC）60.4%股權，易名為森合銀行（Sime Bank），深化集團在大馬快速成長的金融服務領域參與度。
在森合銀行幫助下，截至1997年6月止財政年，森那美錄得創紀錄的8億3千580萬令吉淨利，營業額則為132億4千萬令吉，但亞洲金融風暴爆發，使得森合銀行在1997年12月止6個月，創下16億令吉的大馬銀行業最大虧損紀錄，更導致森那美首6個月錄得10年來首次虧損，淨虧損6億7千620萬令吉。
其他業務也飽受亞洲金融風暴衝擊，促使森那美錄得90年來首次財政年淨虧損5億4千900萬令吉，令集團積極擴充政策飽受威脅，決定重返種植、產業發展、輪胎製造、重型設備和汽車分銷，以及發電領域。
在1999年，森那美脫售森合銀行和森合證券給拉昔胡申，並與興業銀行合併成為大馬第二大商業銀行，成功令集團轉虧為盈，淨利達8億2千180萬令吉，營業額為99億1千萬令吉。
森那美在2000年3月進一步撤離金融服務領域，全數脫售SIME AXA股權，並在脫售金融服務領域後，利用手中豐厚現金增持波德申電力股權至60%，並將之變成子公司。
千禧年至2011年
一代種植巨頭崛起
2工程墜落
一代種植巨頭崛起
2工程墜落
吸取森合銀行失敗教訓，森那美開始走向業務合理化，從2001年擁有6家上市公司，森那美將子公司逐一私有化，首先是香港森那美，接著為新加坡、菲律賓等子公司。
但森那美也沒有放慢擴充腳步，在2001年建議收購益東控股，並與IOI集團（IOICORP, 1961, 主板種植組）打價格戰，最終令收購計劃陷入僵局，而森那美最終在2002和2003年脫售益東控股所有股權，全面退出益東控股爭奪戰。
2002年，以森那美為首的財團獲得政府承建總值18億令吉峇貢水壩工程，但任誰也想不到這項工程最終將令森那美蒙受重大損失，前後需為峇貢計劃作出5億8千萬令吉的超支撥備金，其中4億5千萬令吉落在2010年財政年。
阿末朱比爾3方針領導集團
2004年，首席執行員拿督聶莫哈末辭去所有職務，阿末朱比爾為首的新管理層上任，新人事新作風，阿末朱比爾認為當時的森那美業務過多且繁雜，缺乏發展焦點，因此制定通過收購良好資產產業、脫售非核心業務和更好的資本管理在內的3大方針，以帶領集團走向更美好的未來。
首先，森那美即展開汽車業務重組活動，先以6億收購現在成功51%股權，接著再以2億令吉收購10汽車及卡車公司，極力扭轉旗下汽車業務疲憊表現。
在2006年，聯合動力（Synergy Drive）私人有限公司全面收購森那美、牙直利集團（GUTHRIE）與金希望（GHOPE）等9家上市公司，成交總值接近314億令吉，成為馬股市有史以來最大的併購案，但最終政府決定保留森那美百年招牌，以其代替聯合動力進行上市，順利完成2003年PNB整合旗下種植公司。
為業務能順利整合，阿末朱比爾等管理層為擴大後的集團制定發展藍圖，透過建設公司平台、全力發展核心業務和開拓新領域等3大階段將整合協同效應全面揮發，投資者也對新公司充滿信心，上市首日股價一度溢價2令吉30仙，令市值最高上抵725億關口，成為馬股最大上市公司。
2008年，森那美大合併後首份財報也帶來驚喜，首半年盈利即高達14億令吉，令投資者歡喜非常，但好景不常在，接連發生期貨交易虧損1億2千萬令吉、退出峇貢水壩工程、收購國家心臟中心風波，以及拉務機場計劃告吹等，令股價一路下滑，市值也從2007年杪的713億7千605萬令吉跌至312億4千921萬令吉。
最糟的是，2010年市場傳出能源及公用領域可能因卡達爾石油計劃，而須作出逾1億令吉撥備，但管理層僅表示正緊密觀察事件的進度，隨後峇貢水壩計劃也傳出面臨17億令吉成本超支，但公司仍持續予以否認，結果醜婦還需見家翁，兩大工程的巨虧，終導致森那美在第三季淨虧3億8千600萬令吉，所幸全年仍錄得淨利7億2千684萬9千令吉。
阿末朱比爾也因須為峇貢及卡達爾工程嚴重蒙虧9億6千400萬令吉而下台負責，隨後7月巴克沙烈才正式上任，協助業務重組及恢復至正常軌道，同時擬定策略，讓集團重返強穩狀態，在管制、體系和程序上加緊監督，最終帶領集團在2011年轉虧為盈，首季淨賺6億5千500萬令吉。
總結：
森那美百年歷史歷經多次的起起伏伏，也經過無數次的“再造”洗禮，但每經歷一次次艱難考驗，森那美都能逢凶化吉，再來個華麗翻身，靠的當然是其財團式的經營理念。
沒錯，財團式經營固然有其累贅的地方，森那美自然也明白箇中道理，因此才會有無數次的瘦身活動，但問題的關鍵在於他們總是忘了消瘦的理由，在經過挨餓後，拼命地補充食品，卻忽略了食品的營養成份，導致悲劇週而復始的發生。
因此，管理層們切記大未必好的道理，資產品質才是成功的關鍵。（星洲日報／投資致富‧經營之道）
